di Mino Reganato –

Brand internazionali guardano con crescente interesse all’Italia, cosa succederà?

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Le catene alberghiere avanzano, i brand internazionali guardano con crescente interesse all’Italia e nei prossimi anni centinaia di nuove strutture entreranno nel mercato, ma forse la vera domanda non è se gli alberghi indipendenti riusciranno a resistere alle catene quanto capire se siano realmente preparati a competere con loro. L’Italia alberghiera è sempre stata caratterizzata da una forte frammentazione della proprietà e della gestione, un modello composto da famiglie, imprenditori locali, piccole società e strutture profondamente legate ai territori che ancora oggi rappresenta un patrimonio importante della nostra ospitalità perché dietro molti alberghi esistono storie imprenditoriali, relazioni con le comunità e una conoscenza del luogo difficilmente replicabile attraverso procedure standardizzate, tuttavia il mercato sta cambiando rapidamente e l’Italia sta diventando sempre più interessante per le catene nazionali e soprattutto internazionali.

Secondo l’Italy Chains Monitor elaborato da THRENDS, entro il 2030 sono previste in Italia 277 nuove strutture alberghiere appartenenti a catene, delle quali 223 nel segmento quattro e cinque stelle, mentre il numero complessivo degli hotel di catena dovrebbe passare dai circa 2.610 del 2025 a quasi 2.900 entro la fine del decennio, raggiungendo circa il 25% del mercato alberghiero nazionale. Quasi il 60% delle future aperture dovrebbe inoltre essere riconducibile a gruppi internazionali e il fenomeno non riguarderà soltanto Roma, Milano, Venezia o Firenze perché la riduzione della dimensione media degli hotel di catena dimostra un crescente interesse anche verso destinazioni secondarie. C’è poi un altro dato significativo: secondo Cushman & Wakefield la penetrazione dei brand alberghieri in Italia rimane intorno al 21%, contro una media europea vicina al 41%, una distanza che per gli operatori internazionali non rappresenta necessariamente una debolezza del nostro sistema, quanto piuttosto un enorme spazio di crescita.

A mio avviso, però, sarebbe sbagliato trasformare questi numeri nella solita contrapposizione tra catene e alberghi indipendenti perché non esiste un modello vincente per definizione. Esistono catene capaci di interpretare magnificamente un territorio ed esistono alberghi indipendenti completamente scollegati dalla destinazione nella quale operano, così come esistono strutture familiari gestite con grande precisione manageriale e organizzazioni più grandi che faticano a mantenere una propria identità. La vera discriminante non è quindi il marchio esposto all’ingresso ma la capacità dell’impresa di leggere il mercato, organizzarsi e produrre valore.

Dopo molti anni trascorsi a osservare strutture ricettive diverse per dimensione, proprietà e modello gestionale mi sono convinto che il vero spartiacque sia soprattutto il livello di consapevolezza imprenditoriale. Ho visto alberghi indipendenti organizzati meglio di strutture appartenenti a gruppi importanti e, al contrario, realtà con potenzialità straordinarie indebolite da decisioni prese per abitudine, intuizione o consuetudine familiare, per questo considero molto più interessante chiedersi quanto sia realmente organizzata l’impresa piuttosto che domandarsi se appartenga o meno a una catena.

Da qui nasce una domanda forse provocatoria: l’albergo indipendente italiano è davvero indipendente oppure, molto spesso, è semplicemente solo?

Essere indipendenti dovrebbe significare poter modificare rapidamente il prodotto, interpretare il territorio senza dover rispondere a procedure definite altrove, costruire un rapporto personale con il cliente e prendere decisioni con una velocità difficilmente replicabile dalle grandi organizzazioni. Questa è una forza straordinaria, ma soltanto se viene sostenuta da organizzazione e competenze perché in molte realtà l’assenza di un brand coincide ancora con l’assenza di strategie commerciali strutturate, controllo di gestione, CRM, revenue management e sistemi di fidelizzazione. Nella mia esperienza una delle confusioni più frequenti riguarda proprio il rapporto tra autonomia e autosufficienza. Essere indipendenti non significa dover fare tutto da soli e neppure considerare il ricorso a competenze esterne come una perdita di controllo e sono certo che la vera autonomia nasce quando l’imprenditore possiede gli strumenti per scegliere, valutare e governare le decisioni.

Paradossalmente molti alberghi indipendenti sono invece fortemente dipendenti dalle OTA per le prenotazioni, dai portali per la visibilità, dalle software house per i dati, dai social network per la comunicazione e dagli intermediari per raggiungere determinati mercati. Nulla di sbagliato, naturalmente, perché anche le grandi catene utilizzano piattaforme e partner esterni ma il problema nasce quando l’hotel non governa questi strumenti e finisce per esserne governato, quando non conosce il costo di acquisizione del cliente, non misura correttamente la redditività dei canali e non riesce a trasformare un ospite acquisito attraverso un intermediario in un cliente diretto futuro Una catena, al contrario, entra sul mercato con una struttura organizzativa già predisposta alla competizione: brand, distribuzione internazionale, database, loyalty, revenue management, tecnologia, standard operativi, benchmark, formazione e sistemi di controllo ma questo non significa necessariamente che gestirà meglio ogni singolo hotel, ma certamente parte con strumenti difficili da ignorare. L’albergo indipendente deve quindi chiedersi con quali strumenti intende affrontare la stessa partita perché la risposta non può essere semplicemente “con la qualità del servizio”. La qualità è ormai un requisito di ingresso e non basta neppure richiamarsi genericamente all’autenticità, perché l’autenticità che non viene organizzata, comunicata e trasformata in esperienza rimane semplicemente una percezione della proprietà. Su questo punto ho maturato una convinzione precisa: l’identità non può sostituire il management, può rafforzarlo questo è innegabile e renderlo unico ma un albergo può avere una storia straordinaria, una famiglia presente da generazioni e un rapporto autentico con il territorio e restare comunque vulnerabile se non conosce i propri margini, non controlla i costi, non interpreta la domanda e non possiede una vera strategia distributiva. Non bisogna naturalmente trasformare l’albergo indipendente in una piccola catena, perché rischierebbe di perdere proprio ciò che lo rende diverso, ma occorre dotarlo degli strumenti manageriali necessari per affrontare il mercato: ADR, RevPAR, occupazione, pickup, booking window, GOP, marginalità dei reparti, costo del personale, costo di acquisizione del cliente, redditività dei canali, forecast e budget devono far parte della quotidianità gestionale e non essere considerati materia riservata alle grandi organizzazioni.

Da sempre ritengo che uno dei limiti dell’hotellerie indipendente non sia tanto la mancanza di idee quanto la difficoltà di trasformarle in metodo. Molte strutture possiedono intuizioni corrette, prodotti interessanti e territori con un potenziale significativo ma faticano a tradurre tutto questo in obiettivi, KPI, responsabilità e politiche commerciali precise ed è proprio nel passaggio dalla buona intuizione alla gestione strutturata che spesso si perde valore. I dati del mercato rendono questa riflessione ancora più importante. Nel primo semestre 2026 in Italia sono stati aperti più di 80 alberghi e il comparto ha registrato una crescita del RevPAR dell’11,3%, sostenuta principalmente dall’incremento dell’ADR. Un mercato con queste performance diventa inevitabilmente attrattivo per capitali e operatori internazionali e significa che nei prossimi anni la competizione diventerà ancora più professionale. Va inoltre superata l’idea che l’avanzata delle catene coincida necessariamente con la costruzione di nuovi grandi alberghi perché sempre più spesso i brand entrano in strutture già esistenti attraverso franchising, management agreement, soft brand, conversioni e riposizionamenti, lasciando la proprietà immobiliare all’imprenditore e integrando l’hotel all’interno di una rete commerciale più ampia. Anche per questo essere indipendenti non dovrebbe diventare una posizione ideologica. La domanda corretta non è “voglio o non voglio una catena”, ma quale modello può generare maggiore valore per la mia struttura nel medio e lungo periodo? In alcuni casi la risposta sarà rimanere completamente indipendenti investendo sulla professionalizzazione in altri potrà essere aderire a un soft brand, scegliere un franchising, affidare alcune funzioni a operatori esterni o entrare in network commerciali mantenendo comunque proprietà e identità.

Credo che molte proprietà debbano superare anche l’idea che affidare determinate funzioni a professionisti significhi perdere il controllo dell’azienda anzi è esattamente il contrario. Quando ruoli e responsabilità sono chiari, la proprietà definisce obiettivi, valori e indirizzo strategico mentre la gestione utilizza competenze e strumenti per raggiungerli. Quando questi due livelli vengono confusi si rischia invece di decidere sulla base delle preferenze personali anziché delle esigenze del mercato.

Lo stesso vale per la tecnologia che oggi offre strumenti straordinari ma non corregge automaticamente una strategia sbagliata. Possiamo adottare PMS evoluti, revenue management system e intelligenza artificiale, ma se non abbiamo chiaro quale cliente vogliamo intercettare, quale posizionamento costruire e quale redditività raggiungere rischiamo semplicemente di digitalizzare la confusione. Gli strumenti possono accelerare le decisioni, non sostituire la capacità di governo ed è proprio qui che l’albergo indipendente può ancora giocare una partita straordinaria perché una struttura di quaranta camere può conoscere il cliente meglio di una grande organizzazione, modificare rapidamente servizi e prodotto, lavorare con il territorio, costruire esperienze originali e sviluppare una narrazione impossibile da replicare altrove.

Per troppo tempo abbiamo considerato la frammentazione dell’hotellerie italiana esclusivamente come una debolezza mentre potrebbe diventare una forza se accompagnata da competenze e aggregazioni intelligenti. Non è necessario appartenere allo stesso gruppo per condividere tecnologia, formazione, acquisti, marketing territoriale, rappresentanza internazionale o strumenti di revenue management. Personalmente considero questo uno dei passaggi più interessanti per il futuro della nostra ospitalità: non cancellare l’indipendenza ma organizzarla.

L’indipendenza del futuro potrebbe essere infatti molto più interconnessa, professionale e collaborativa rispetto a quella del passato, con imprenditori capaci di mantenere identità e autonomia ma disponibili a condividere strumenti e competenze laddove la dimensione della singola struttura non è più sufficiente. Questo vale soprattutto nelle destinazioni minori, dove continuare a considerare esclusivamente concorrenti gli alberghi della stessa località mentre i grandi gruppi ragionano su distribuzione internazionale, loyalty e customer intelligence significa affrontare due partite completamente differenti.

Gli alberghi indipendenti italiani non devono quindi temere le catene, possiedono caratteristiche che una parte importante del mercato continua a ricercare come autenticità, relazione, unicità e connessione con il territorio, ma devono comprendere che queste qualità non sostituiscono il management, devono essere sostenute dal management. Un buon albergo oggi deve saper accogliere e contemporaneamente misurare, raccontare il territorio e controllare i margini, personalizzare l’esperienza e utilizzare i dati, difendere la propria identità e distribuirla sui mercati internazionali. La vera contrapposizione dei prossimi anni non sarà allora tra catene e alberghi familiari, tra multinazionali e imprenditori locali ma tra imprese organizzate e imprese improvvisate, tra chi utilizza i dati e chi decide per percezione, tra chi conosce il proprio mercato e chi aspetta semplicemente che il mercato arrivi.

Le 277 nuove strutture di catena previste entro il 2030 non devono essere considerate necessariamente una minaccia, sono piuttosto un segnale che il mercato alberghiero italiano interessa, che esiste spazio per investimenti e riposizionamenti e che la competizione diventerà progressivamente più qualificata. La domanda che ogni proprietà indipendente dovrebbe porsi non è quindi se le catene conquisteranno l’Italia ma una molto più semplice e forse anche più scomoda: se domani nella nostra destinazione aprisse un albergo internazionale ben organizzato, con un brand forte, un sistema loyalty, un revenue management evoluto e una distribuzione mondiale, quali ragioni concrete avrebbe il cliente per scegliere noi? Se la risposta è chiara, riconoscibile dal mercato, leggibile nei numeri e sostenibile nel conto economico, allora l’indipendenza continuerà a rappresentare una straordinaria opportunità, se invece la risposta è soltanto “perché siamo qui da tanti anni”, allora forse il problema non sono le catene che stanno arrivando.

È il tempo che non ci siamo accorti essere già cambiato.

di Mino Reganato

lì 21 Ottobre 2026